Toen mijn dochter 7 was, had zij moeite met lezen. Dus we lazen elke avond als extra oefening. Meestal maakte ik na het eten wat vaart om tenminste nog te kunnen lezen. Zij vond echter dat zij uitstekend in staat is om voor zichzelf te zorgen en te bepalen wat goed voor haar is. Daar heeft ze natuurlijk haar eigenwijze vader niet voor nodig! Dus wilde ze zelf naar school fietsen, zelf bepalen of ze buiten gaat spelen en  zelf ….ach ze wilde eigenlijk alles zelf doen.

Je wil als ouder graag dat je kinderen bepaald gedrag vertonen, maar je kunt dit per saldo niet afdwingen. Dit zie je ook terug in allerlei organisaties: je wil als organisatie dat mensen zich vanuit zichzelf op een bepaalde manier inzetten voor de tent en betrokken zijn bij de organisatie. Maar je kunt dit uiteindelijk niet afdwingen. Dan is het immers niet meer zo erg “vanuit zichzelf” . Ik noem dit het betrokkenheidsdilemma . Denk maar aan een willekeurig top-down-verandertraject….. In de hoop mensen betrokken te maken, gaan organisaties afwisselend eisen stellen en slijmen. Beide heeft eigenlijk heel weinig zin. Vooral omdat de nadruk meestal ligt op de gehanteerde middelen en niet op het proces om een doel te bereiken. En zo krijg je bonussystemen, verplichte deelname aan trainingen en draagvlaksessies. Dit zegt echter heel weinig over wat mensen doen en of het doel bereikt wordt. Daar sta je dan als organisatie: “Je moet meer initiatief tonen in het team” “De middagpauze is van 12.30 tot 13.00 uur”, “Je moet vraaggericht zijn”. Dat is alsof je tegen iemand zegt: “Doe eens spontaan!” Of nog mooier: een ouder die tegen een zoon zegt: “Ik zou willen dat je een keer uit jezelf vroeg thuis bent”.

Het is duwen en trekken, maar het zal je medewerkers niet helpen om op het juiste moment het juiste te doen. Wat je wel kunt doen is erop vertrouwen dat mensen zelf ook iets willen betekenen voor de organisatie en daar ruimte aan geven, of het zelfs faciliteren. Vraag ze wat ze voor de organisatie kunnen en willen doen. Vraag wat er volgens hen moet gebeuren om de crisis te bevechten. Zo maak je mensen niet betrokken, maar je betrekt ze en dan zie je wel wat dat voor moois brengt. Dat blijkt voor heel veel leidinggevenden moeilijk, omdat ze graag geloven in het fabeltje dat managers er vooral zijn om medewerkers te sturen en te motiveren.

Dat denken vaders ook vaak. Ehh nou ja, ik betrap mezelf erop dat ik dat vaak denk. Dat je je kinderen moet sturen en motiveren tot allerlei maatschappelijk verantwoord gedrag. Maar dat is ook een fabeltje. Als vader moet je er zijn voor je kinderen als ze je nodig hebben. Als leerkracht moet je er zijn voor je leerlingen als ze je nodig hebben. Als manager moet je er zijn voor je mensen, als ze je nodig hebben. De rest kunnen ze zelf – ook al denk jij dat dat niet zo is –als ze de tijd krijgen om hun eigen tempo te bepalen.

Op een middag zat mijn dochter te peuteren aan een haarspeldje dat klem zat. Onwillekeurig nam ik het van haar over om het los te maken. Ze duwde me weg. “Pahaaap”. “Maar we moeten lezen”, zei ik. Ik probeerde het speld-probleempje snel  op te lossen, zodat we konden lezen. Maar ze duwde me weer weg en ik ging even iets anders doen. Even later hoorde ik:  “Pahaaap… kom je nog…. ik zit te wachten….we moeten nog lezen”. En ik maar trekken aan dat gras, maar sneller groeien deed het niet…het nam de tijd die nodig was om te groeien.